• Porque mudar parece tão difícil para as pessoas?
• Quais as principais mudanças que você tem percebido nos ambientes: pessoal? profissional? econômico? político? empresarial? científico? tecnológico?
• Como estas mudanças tem impactado a sua vida e das outras pessoas?
• Como estas mudanças tem sido gerenciadas por você?
• O que você tem aprendido com as mudanças?

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Equipe Apoena Educação Colaborativa

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Equipe Apoena Educação Colaborativa

Com a nossa expertise em processos de treinamento, gestão da mudança e jogos colaborativos, a APOENA produziu a edição número 1 do CollaborativeBook com o tema Gestão por Processos, dando sentido a nossa missão colaborativa de prover soluções educacionais.

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Atenciosamente,
Equipe Apoena Educação Colaborativa

No fórum Graziela Merlina, sócia-diretora da Apoena, conduziu o tema “A Importância da Cultura de Processos para o sucesso da implantação da Gestão por Processos”, com repercussão muito positiva junto à todos que tiveram a oportunidade de participar das discussões promovidas à respeito deste assunto.

Clique no link abaixo e veja a apresentação que realizamos no IQPC 2010. Caso queira deixar-nos sua opinião à respeito do tema, comentários ou solicitação de informações adicionais, entre em contato conosco. Teremos o maior prazer em atendê-lo.

Link para a apresentação

Desde 2002 promovemos este conceito junto a nossos clientes e, dentro do ambiente de educação corporativa, a idéia de encorajar a colaboração entre as pessoas afim de melhorar performance é uma de nossas competências centrais. Por isto, pelo 2º ano consecutivo a APOENA patrocinará o maior evento de Gestão por Processos do Brasil, trabalho este coordenado pelo IQPC – International Quality & Productivity Center que ocorrerá dias 26, 27 e 28 de janeiro, na Amcham Business Center em São Paulo.

No fórum Graziela Merlina, sócia-diretora da Apoena, conduzirá o tema “A Importância da Cultura de Processos para o sucesso da implantação da Gestão por Processos”.

Venha prestigiar este evento. Teremos o maior prazer em recebê-lo.

(Richard Donkin, Sangue, Suor e Lágrimas- evolução do trabalho)

Em uma das passagens citadas no livro Sangue, Suor & Lágrimas – a evolução do trabalho, Richard Donkin, o autor, aborda uma visita que fez à exposição de retratos de múmias de Fayum, Egito, datadas dos três primeiros séculos d.C. Montadas lado a lado, as imagens demonstravam a evolução constante da habilidade dos artistas especialmente em três múmias, na opinião dele, cada uma delas mais avançada que a outra. Curiosamente, ao examinar as datas e relacioná-las com as múmias, percebeu que o trabalho mais elaborado era também o mais antigo, sendo o último o mais simplório.

Aparentemente esta regressão nas habilidades deveu-se à combinação de influências comuns: moda, inovação e preço. Embora os adornos funerários fossem um processo custoso, segundo o estudo a queda na qualidade dos serviços ocorreu justamente quando a prática se difundiu para um público mais vasto, permitindo a entrada de novos praticantes competindo por preço.

Qualquer semelhança com a dinâmica de mercados atuais pode não ser mera coincidência.

Quanto deste entorno de massificação e perda de qualidade pode estar acontecendo agora em seu mercado? Como você tem lidado com seus artesãos e desenvolvido, com eles, uma história de sucesso com pleno uso de suas capacidades, buscando obviamente melhores resultados, mas sem perder a qualidade que tanto lhe diferenciou? Você estimula a colaboração de seus funcionários ou eles são meros coadjuvantes? Quantos atores bons podem estar escondidos na coxia porque sua liderança talvez não tenha propiciado condições para uma performance maior que somente coadjuvar?

A história dá claros sinais de alguns fatos interessantes:

- Mais concorrentes entrarão em seu mercado;

- Talvez sua empresa concorra com outras cujo padrão de qualidade não seja equivalente ao seu;

- Novos consumidores terão acesso aos produtos neste mercado;

- Novos padrões referenciais serão criados.

A falta de diferenciação entre empresas tem gerado uma vala comum de concorrência por preços, margens declinantes e qualidade questionável. Em muitos casos estas situações tornam-se insustentáveis em médio prazo. Como conseqüência deste processo precisamos desenvolver estratégias que aumentem nossa eficiência, afim de melhor utilizar os finitos recursos que dispomos e estimular a inovação como cultura.

Diferentemente aos artesãos de Fayum, os funcionários das empresas tendem a se  alienar em relação ao trabalho. Poucos conseguem associar sua contribuição efetiva com os resultados do negócio embora reconheçam seus impactos na vida pessoal.

Naturalmente desenvolvemos laços de identificação com as pessoas com quem nos relacionamos e, no trabalho, somos representados por um grupo de relacionamentos. E é justamente este grupo quem dita o que se tornará ou não cultura para ele.

Por exemplo, um perfil autocrático de gestão limita a espontaneidade das pessoas e indivíduos que poderiam colaborar com novas proposições para a empresa, são forçados, pelo grupo, a não se posicionar, sob pena de exclusão. E este é um preço que poucos querem pagar.

Assim, o desenvolvimento de uma cultura de eficiência e inovação solicita necessariamente entendimento da dinâmica destes grupos.

Construir relações de compromisso com a empresa é um dos papéis fundamentais  de quem assume a liderança.

Empresas têm investido em pesquisas ao redor do mundo afim de medir o engajamento de seus colaboradores e com gradações diferenciadas a leitura destas pesquisas sinalizam três fatores essenciais: o quanto os colaboradores sentem-se desafiados em suas funções, confiam na liderança e compreendem como justo o pacote de recompensa oferecido.

A resposta para estes três pontos pode ajudá-lo a entender se as desejadas eficiência e inovação poderão ser internalizadas por sua equipe como valor. Vivemos diante do paradoxo do mudar ou morrer. E promover uma mudança como esta, sozinho, pode ser bem penoso.

Reinaldo Gomes Júnior

Apoena Consultoria Organizacional

As pessoas têm nas empresas mais que um simples lugar de trabalho. As organizações são ambientes de interação e representação formadas por um aglomerado de grupos sociais formais e informais, com os quais o indivíduo se relaciona. O profissional dentro deste contexto não é somente um recurso produtivo. É necessário compreendê-lo em sua totalidade. Seu desempenho sofre influências da maneira como é gerenciado, de suas relações com outras pessoas e grupos sociais, cultura, clima organizacional e motivações pessoais.

Em sua grande maioria as empresas brasileiras de pequeno e médio porte têm suas atividades projetadas exclusivamente segundo a perspectiva da divisão das tarefas operacionais, sem levar em consideração as necessidades de auto-estima e desenvolvimento pessoal dos colaboradores. Este critério acaba alienando os funcionários e a alienação, por sua vez, reduz o comprometimento e afeta o desempenho no trabalho (SLACK, 2002).

Segundo Drucker (1999) na sociedade atual, denominada pós-capitalista, o recurso econômico básico não é mais o “capital” representado pelos meios de produção e sim o conhecimento. A aplicação deste conhecimento no trabalho demanda maior foco nos recursos humanos e informação, estimulando colaboração e participação nos resultados, compartilhando visão comum e valores organizacionais.

O trabalho assume papel cada vez mais decisivo na vida das pessoas e o interesse do funcionário na realização ou não de determinada tarefa depende, também, de suas motivações pessoais, agentes estas definidoras do maior ou menor compromisso e desempenho da equipe.

Face ao desafio de se obter resultados em ambientes turbulentos como o atual, torna-se fundamental a adoção de modelo de liderança que estimule as equipes a se desenvolver, a aprender constantemente, criando ambiente que favoreça maior fluxo de informação e transparência nas relações com subordinados, balanceando comportamento diretivo e de apoio segundo nível de maturidade observado neste time em relação às competências e desejo de assumir responsabilidade pelas tarefas que executa.

Um interessante caminho a se tomar para desenvolver a equipe é a adoção dos princípios de empowerment e muito do sucesso deste conceito depende da maneira como a liderança aborda suas equipes para obter o melhor deles.

Para Tracy (1994), iniciar o projeto de empowerment implica em alguns passos básicos:

a) compreender melhor o grupo foco do trabalho -identificar competências e afinidades, buscando definir de forma adequada projetos que seriam melhor conduzidos por cada indivíduo da equipe;

b) definir claramente papéis e responsabilidades, dando a devida importância à

colaboração de cada funcionário. Quando ele compreende seu papel e contribuição passa a sentir-se melhor com aquilo que faz;

c) exercitar a delegação de responsabilidade por projeto definido com cada pessoa,

dando-lhe os limites de atuação e abertura para discussões;

d) treinar as pessoas para lidar com novo cenário incentivando posicionamento e

discussões dentro do grupo.

e) Promover reuniões multidisciplinares com o objetivo de aumentar a visão sistêmica

dos colaboradores;

f) estabelecer padrões de resultado, confiando nas pessoas. Demonstrar sua confiança e

estimular o “repensar” constante das atividades que o colaborador desenvolve;

g) dar feedback

O administrador maximiza seu próprio poder e oportunidade de sucesso quando dá às pessoas que trabalham com ele condições para alcançar um sentido de poder e sucesso.

Dentro do atual cenário de competitividade, os recursos humanos têm se mostrado como uma das principais fontes para melhoria da performance organizacional. Devido a tal conclusão muitos estudiosos intensificaram a busca por modelos de gestão que satisfaçam as expectativas destes recursos humanos, procurando obter maior motivação e comprometimento dos trabalhadores com a organização.

A abordagem do trabalho em equipes semi-autônomas surgiu justamente desta demanda e muitas empresas começaram a adotar o modelo.

A equipe auto-gerida (ou semi-autônoma) se constitui por um grupo de trabalhadores que executa cooperativamente as tarefas que lhes são determinadas sem que haja, portanto, uma pré-definição de funções para seus membros, apresentando, como pontos positivos em sua formação, no aspecto social, a cooperação exigida entre os trabalhadores e, no aspecto técnico, a aquisição da auto-regulação, o que permite ao sistema de produção uma grande flexibilidade (FLEURY e VARGAS, 1987).

Do conceito acima é possível o desmembramento de pontos chaves na reflexão sobre o modelo de gestão semi-autônoma:

a)      Equipe e execução cooperativa de tarefas: qual o atual nível de interação entre as pessoas a serem afetadas pelo modelo no negócio em foco? Existe coesão de grupo? Os processos (que determinam as tarefas) onde o modelo será introduzido estão plenamente desenvolvidos e já possuem maturidade? As pessoas têm ciência destes processos e sistemas?

b)      Inexistência de pré-definição de funções para seus membros e auto-regulação: qual atual nível de maturidade do quadro de funcionários operacionais para lidar com a autonomia na definição de suas funções sem a interferência de uma liderança imediata?

c)      Perfil da liderança: como promover a mudança no perfil da liderança de “mando hierárquico” para “coach” junto às equipes auto-geridas?

d)     Consideradas as questões acima, qual melhor seqüência, em uma linha de tempo, para lançamento do projeto?

Segundo a experiência de empresas que lograram sucesso com este modelo, é muito importante diagnosticar, de forma clara, a atual situação da empresa nos pontos acima, considerando-se ainda todo impacto que tal mudança causará nos grupos afetados pela adoção do novo modelo de gestão.

O comprometimento da organização deve considerar a dinâmica emergente das diferentes posições, selando acordo sobre ganhos e perdas com a mudança. Os operários precisam participar, mas, também, precisam do suporte da Alta Direção que tem, entre outros desafios, a incumbência de definir e comunicar claramente as grandes metas, comandando a formação de comitês que representam toda a organização desde o início do projeto.

Os bons resultados com EAG´s (equipes auto-geridas) não se devem exclusivamente à autonomia. Eles são um misto bem balanceado entre aspectos técnicos e comportamentais, autonomia e métodos pré-definidos, acompanhamento de indicadores de desempenho e boa gestão dos processos, capacitação operacional e gerencial na condução do novo modelo.

Reinaldo Gomes Júnior